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地税审计人员应在执行业务的初期确定组织的战略计划及其可持续竞争优势的来源。每个组织都会制定旨在实现目标的战略,虽然该战略并非总是正式地予以说明,或者作为一种严格实施的战略规划流程的结果。每个公司都要做出两项基本战略决策:(1)它们希望自己的产品成本低,还是高度差异化;以及(或者)(2)它们希望锁定一个大的客户群还是小的客户群?一个组织对战略理解和说明得越好,它在采取行动实施选定的战略时,就越可能成功。一个组织如果没有条理清晰的战略,从长远来看,是不太可能成功的,并且可能使地税审计人员面临一些难题。

•考察客户的监管环境;
•取得或为客户建立经营模型,其中应包括客户的产品、市场、顾客、资源供应商、联营合作伙伴、流程和外部力量等构成成分(将在以后讨论);
•参观客户的主要厂房及设施;
•取得并审核公司的政策及程序,特别是愿景说明和行为守则;
•取得并审核重要合同及其他法律文件;
•确认关联方;
•评价专家协助的必要性;
•考虑地税内部审计部门(如果有的话)的适当作用。

一个公司的产品开发战略如果条理不清晰或不适当,在推出新产品时,就会失败。一个有名的基于不当战略的新产品失败的例子,是可口可乐公司20世纪80年代推出的新配方。新配方的目的是让苏打水更甜,以直接品尝方式超过百事可乐。但发生了一件有趣的事——可口可乐的铁杆消费者讨厌新配方并发挥了其市场威力。公司很快重新推出原来的配方,给产品加上“经典可口可乐”的标签,并且最终终止生产“新可口可乐”。百事可乐也经历过类似的产品失败的例子;它于20世纪90年代推出“钻石百事可乐”,原以为客户会感到纯可乐更提神——客户却不这么想。这样的失败案例通常会导致边际利润率降低或者发生亏损,并且往往因厂房和存货减值而造成会计核算问题。